Порівняльний аналіз роботи новинних організацій в онлайн і офлайн просторі – один з найцікавіших розділів Звіту про онлайн новини 2013 року, опублікованого Інститутом Ройтерз з вивчення журналістики.

Дані звіту вказують на те, що у Великобританії великі офлайн медіа бренди, як наприклад, “The Guardian”, “Sky News”, “BBC” та “The Daily Mail”, мають гарні показники в онлайн просторі, більшою чи меншою мірою утримуючи офлайн аудиторію. Або ж, як у випадку з виданням “The Guardian”, що суттєво збільшило свою офлайн аудиторію. Неочікуваним стало те, що у Великобританії нове онлайн-видання “Huffington Post” випередило друковане видання “The Sun”, яке вважається найпопулярнішою британською газетою. Цей факт можна розглядати як сигнал до змін у майбутньому.

У Франції видання “Le Monde” і “Le Figaro” мають кращі показники в онлайні, аніж в офлайн середовищі. Натомість, для французьких телевізійних мовників робота в умовах онлайн середовища виявилась викликом. У Німеччині “Der Spiegel” має найкращі результати роботи в онлайні. Натомість, німецькі телевізійні мовники програють друкованим виданням і таким новинним агрегаторам, як Google News.

У 2020 році успішними стануть ті новинні організації, які зможуть конкурувати з медіа брендами, що вже показали високі результати, або ж перевершити їхній успіх в онлайн середовищі, більш конкурентним порівняно з офлайн ринком. У зв’язку з цим я пропоную кілька основоположних принципів, що визначатимуть майбутнє новин (газет): контент, зручність, споживачі, гроші.

Висновки ґрунтуються на Звіті Інституту Ройтерз про онлайн новини, що містить результати опитування 11 тисяч Інтернет користувачів у 9 країнах, у тому числі у Великобританії, Німеччині, Бразилії, США та Японії. Дослідження проводила соціологічна компанія “YouGov”. Опитування проводилось наприкінці січня – на початку лютого 2013 року через електронний опитник. Дані збирались, виходячи з таких показників, як вік, стать, регіон проживання, аудиторія видання, соціальне становище. Завдяки ретельній вибірці дослідження репрезентує все населення обраних для аналізу країн.

Принцип перший – контент. Ми всі є частиною контент індустрії. Кожен схильний вважати, що його контент є більш цінним і, безперечно, більш важливим для суспільства, людей, демократії, порівняно з будь-яким іншим контентом. З одного боку, багато хто дотримується такої думки, але з іншого боку, ми повинні усвідомлювати, що  працюємо в умовах товарного і конкурентного бізнесу контенту. Людям бракує часу, а контенту продукується більше, ніж споживається. При цьому значна частина контенту є безкоштовною. Беручи до уваги ці фактори, виділитися з натовпу можна лише, якщо ви пропонуєте унікальний, вартий уваги контент, що сприяє зміцненню вашого медіа бренду.

Виробництво так званого контенту з доданою вартістю передбачає журналістську роботу, що виходить за межі традиційних запитань «Хто? Що? Де?». Вартісна журналістика, на відміну від журналістики широкого вжитку, повинна відповідати на запитання «Чому? Як? Що далі?». Це один зі способів прив’язати аудиторію до медіа бренду.

Разом з тим, нам потрібна розслідувальна журналістика та ексклюзивні матеріали. Вони важливі, якщо говорити про виконання демократичних функцій. Вони також допомагають аудиторії запам’ятати медіа бренд. Прикладом у Великобританії може бути матеріал “The Daily Telegraph” про витрати політиків (нещодавні статті у “The Guardian” про цифровий моніторинг, що проводився Управлінням національної безпеки США, розслідування “Reuters” про уникнення сплати податків такими компаніями, як “Starbucks”, у Франції – матеріал “Mediapart” про міністра з питань бюджету Жероме Каюзака).

І нарешті, ви повинні зайняти нішеві сектори з вузькою спеціалізацією, що дозволить аудиторії ідентифікувати їх з вашою новинною організацією. До цього пункту я повернусь, коли говоритиму про гроші.

Принцип другий – зручність. Сьогодні новини представлені на різних платформах, і користувачі хочуть мати різні можливості залежно від того, яку форму доступу до медіа вони використовують.

Новинні організації повинні бути там, де є їхня потенційна аудиторія – комп’ютери, мобільні телефони, планшети, друковані видання. Це вимагає коштів. Проте зважаючи на те, що поведінка аудиторії швидко змінюється, такий крок є виправданим. Якщо ви не представлені на одній з платформ, то конкуренти перехоплять ваших читачів. (Згідно з результатами звіту Інституту Ройтерз, у Японії попри історичну потужність газет, жоден з найбільш популярних онлайн ЗМІ не є платформою традиційного ЗМІ.) Відомо, що у Великобританії чим більше люди використовують різні технічні пристрої, тим вірогідніше вони заходитимуть на сайти новинних організацій. 33% респондентів у Великобританії читають новини в Інтернеті з одного пристрою, тоді як 63% респондентів – з трьох різних пристроїв. Якщо ваш медіа бренд представлений на всіх можливих платформах, ви збережете аудиторію і зможете підтримувати контакт протягом дня з тими, хто найбільше цікавиться новинами.

Робота медіа на різних платформах передбачає виробництво якісного контенту для кожної з платформ. Слід також враховувати, що потреби користувачів відрізняються залежно від типу платформи. “Le Monde” і “The Financial Times” були першими, хто запропонував користувачам планшетів отримувати одночасно електронну версію видання та стрічку новин, яка постійно оновлюється. Видання “Le Monde” навіть пішло далі, запропонувавши кілька способів перегляду свіжого випуску газети на планшеті: ви можете завантажувати газету у форматі близькому до PDF-версії або ж гортати сторінки видання на планшеті, що нагадує читання справжньої друкованої газети. Ці зміни відображають відмінності між користувачами і доводять той факт, що навіть один і той самий читач хоче володіти різними можливостями у різний час і на різних платформах. Іноді читача цікавлять швидкі оновлення новин, іноді – ґрунтовні статті, а іноді він хоче мати щось подібне до реальної газети.

Принцип третій – споживачі. Новинні організації, які хочуть залишатись у бізнесі і розвиватись у 2020 році, повинні знати своїх читачів та взаємодіяти з ними більше, ніж будь-коли раніше. Діалог із аудиторією передбачає такі складові: дані про користувачів, залучення, реагування.

Прогресивні новинні організації збирають величезну кількість інформації, що створюється їхніми читачами, аби розуміти їх краще та будувати міцні стосунки. Британські газети знають про свою аудиторію небагато. Навіть із передплатниками відносини були побудовані не безпосередньо між читачем і виданням, а опосередковано – через агента, який відповідав за доставку газети. В інших країнах спостерігається краща ситуація у питаннях розвитку відносин із передплатниками. У багатьох випадках видання беруть на себе відповідальність за безпосередню доставку газети до читача. Сьогодні кожен може стати ближчим до Інтернет користувачів, проте все залежить, по-перше, від інформації про аудиторію, якою володіє медіа, а по-друге, від розвитку масштабних стратегій з побудови ефективного діалогу з різними категоріями користувачів: випадковими читачами, постійними передплатниками і, звичайно, рекламодавцями.

Відкритість медіа і діалог із читачами є важливими аспектами, в першу чергу, через те, що саме цього читачі очікують від ЗМІ. І якщо вони не залучені до діалогу із вашим медіа, вони перейдуть на іншу платформу – у Facebook або деінде. Окрім того, не слід забувати, що налагоджений діалог із аудиторією може розширювати ваші можливості під час пошуку інформаційних приводів та історій.

Реагування передбачає дотримання двох попередніх правил: ви повинні створювати продукт, який цінує ваша аудиторія. Це не означає, що ви повинні поступитись редакційною єдністю та новинними стандартами через ті процеси, які зараз відбуваються у соціальних мережах. Насправді принцип реагування означає, що ви повинні максимально пропонувати читачам те, що їх цікавить, і разом з тим не втрачати своє обличчя – друковане чи електронне – яке, на вашу думку, відповідає вашим редакційним цінностям.

Нарешті принцип четвертий – гроші. Незважаючи на останні трансформації і зменшення прибутків у друкованих виданнях, новинні організації повинні знайти ефективні способи монетизувати свій контент.

Час відійти від застарілих теорій. У Великобританії досі точаться дискусії навколо того, чи платний журналістський контент – це добре чи погано. Якщо не брати до уваги найбільші новинні організації з міжнародною аудиторію, то решту ЗМІ у майбутньому чекає запровадження доступної, проте фіксованої системи оплати за контент. Це не означає, що весь контент стане платним, проте оплата може вводитись за постійне використання ресурсу, особливу цінність контенту, зручність, що доступна, наприклад, на iPad, або за унікальний контент.

Очевидно, що цю стратегію можуть з легкістю втілити високопрофесійні нішеві видання, як “The Financial Times”, “Economist”, “Wall Street Journal”, “New York Times”. Проте звичайним новинним медіа у країнах, що менші за США, зробити це буде важче.

Втім, ми також повинні пам’ятати, що багато хто вже має нішеві продукти, за які деякі люди готові платити. Наприклад, у Великобританії я б платив за “Media Guardian” і припускаю, що інші також би платили, оскільки це видання зайняло спеціалізовану нішу, і ви повинні слідкувати за медіа новинами, якщо працюєте у цій галузі. Окрім того, альтернатив цьому виданню – не так багато.

На мою думку, раціональний підхід до грошей передбачає три моменти. По-перше, ви повинні сфокусуватись на потребах вашої аудиторії та чітко розуміти, який контент вартий того, щоб читачі платили за нього. По-друге, уникайте жорстких систем оплати за контент, які перешкоджають збільшенню трафіку на вашому сайті та переходам з соціальних мереж. Жорсткі системи передплати виправдані лише, якщо ви впевнені, що пропонуєте унікальний контент. Нарешті, знайдіть спосіб ввести максимально просту систему оплати, уникаючи посередників. Зробити це важко, проте окрім “Apple” і iTunes існують приклади людей, яким вдалось зробити це самостійно. Не лише видання “The Financial Times”, а й такий консорціум як “Piano Media” пропонують конкуруючим новинним брендам способи продажу новинних продуктів, які дозволяють утримувати маржу і зберігати дані про клієнтів. Тож, я переконаний, що вихід є: можна знайти спосіб, який би дозволив надавати якісний новинний продукт і одночасно отримувати гроші за нього.

Новинні організації, що виживуть і процвітатимуть у 2020 році, дотримуватимуться не лише чотирьох принципів, окреслених вище – якісний контент, діалог з аудиторією, зручний інтерфейс та вміння заробити гроші (монетизувати свій контент). Вони також слідкуватимуть за тим, як змінюється поведінка онлайн користувачів у їхніх країнах та на схожих ринках. Ми сподіваємось, що у майбутньому проводитимуться порівняльні дослідження на зразок дослідження Інституту Ройтерз. Зазвичай новинні організації конкурують між собою в межах внутрішнього ринку. Організації, які хочуть процвітати у 2020 році, повинні розширити свій горизонт, звернути увагу на інновації на схожих ринках, більше вивчати поведінку аудиторії у своїй країні та за її межами і працювати над тим, що вони планують просувати у майбутньому.

Стаття ґрунтується на ідеях, висловлених під час панельного обговорення на Новинному саміті 2013, що відбувся 20 червня під егідою Міжнародної мережі редакторів. Назва панелі: “Наше бачення щоденних новин (друковані видання/медіа) у 2020 році”.

Учасники дискусії: Наталі Нугайред (головний редактор “Le Monde”), Хуан Луїс Себріан (“Prisa” та “El Pais”), Девід Леві (Інститут Ройтерз, Оксфордський університет) та Майкл Манесс (Фонд імені Найта, Knight Foundation).

Інститут Ройтерз є партнером Європейської обсерваторії журналістики.

Право на зображення належить: Dulnan / CC Flickr

Переклад з англійської мови статті “A True Romance. How Media Brands Need to Get Online”